A las organizaciones sociales las cosas ya no nos son tan fáciles. Necesitamos trabajar más duro que antes para recaudar fondos. Y eso, como lo hemos confirmado muchas veces, hace que tengamos fama de insistentes.

El impacto potencial de esta insistencia en la confianza y fidelidad de los donantes -y por lo tanto, en nuestra habilidad de ayudar a las comunidades más vulnerables del mundo- es preocupante. Después de todo, no se trata sólo de dinero: se trata de personas, animales, nuestro medio ambiente… y en algunos casos es, literalmente, la diferencia entre la vida y la muerte.

Sin embargo, a pesar de las críticas que nuestro sector ha soportado últimamente, poco ha cambiado.

Es una desgracia, pero no sorprende. El sector social se construye con pasión, y eso es bueno. Lo que no es bueno es que esa pasión se convierta en una inclinación terca por prácticas y modos de pensar que se instalan en un statu quo. Y sucede, sobre todo cuando ese estado de cosas parece funcionar.

The Resource Alliance ha trabajado para identificar la raíz de estos problemas, para encontrar posibles soluciones y nuevos caminos, y para generar un cambio disruptivo. No hemos dado con todas las respuestas, pero si sabemos que no se trata de ajustar y mejorar las herramientas y técnicas que ya utilizamos. Porque, aunque son importantes, no alcanza con eso, sino que hay que modificar la cultura organizacional y los sistemas de valores. Y, sobre todo, el liderazgo.

Necesitamos  un cambio grande, transformacional, en el sector, y ese cambio dependerá de líderes que sean lo suficientemente audaces e innovadores para tomar decisiones que aseguren un éxito a largo plazo en sus organizaciones y el de su misión, incluso -y sobre todo- cuando esas decisiones resulten difíciles, poco populares, o hasta den miedo.

Entendiendo la experiencia del donante

Las organizaciones que ofrecen el liderazgo adecuado hacen que los donantes se sientan conectados con la causa. Un liderazgo pobre tiende a tener el efecto contrario. Esto puede verse en la diferencia que se establece entre las relaciones de corto y largo plazo, en las que se desarrollan valores compartidos entre la organización y el donante.

¿Cuándo fue la última vez que les preguntaste a tus donantes por qué donaban a tu causa o cómo se sentían al hacerlo? En una organización en la que trabajaba, les preguntamos a los donantes grandes y pequeños por qué donaban, y grabamos-literalmente- sus respuestas. Fue una sensación poderosa escuchar las respuestas directamente de su boca, y ayudó a nuestra organización a conectarse mejor con sus emociones, a entender sus pensamientos y sentimientos, y a verlos como la parte integral de la organización que realmente son. Cuando repensamos nuestra causa y nuestro impacto desde la perspectiva del donante, se modificó nuestra comunicación interna, y eso nos ayudó a unir nuestros equipos de fundraising y programáticos, e influyó en la manera en que nos conectábamos con nuestros donantes en nuestras comunicaciones.

Ken Burnett, experto en relaciones de fundraising, cuenta cómo su madre se sintió con el cambio de frecuencia y formato de las comunicaciones de la organización a la que donaba cuando decidió dejar de donar. Los fundraisers se enfocaban en recuperarla como donante, y al terminar las cartas se notaba que sentian muy poca consideración por la persona a la que se dirigían. «Todo el tiempo me gritan», describió la Sra. Burnett esta sensación.

“Hoy más que nunca me preocupa el liderazgo en el fundraising. No digo que estemos necesariamente peor, pero sí necesitamos más liderazgo. Tenemos que revisar en serio cómo hacemos las cosas” dice Burnett. “Tenemos que encontrar una manera de retener a los donantes por más tiempo, mejorar su experiencia como donantes, y necesitamos un liderazgo fundraiser para que nos ayude a lograrlo».

Y él no está solo en esto. Otros fundraisers tienen las mismas preocupaciones. 

“Necesitamos entender qué es lo que nos hace diferentes y por qué tenemos el derecho a pedir dinero», dice Ruth Ruderham, Directora de Desarrollo en Prince’s Trust International. “Incluso organizaciones que ya tienen una cierta antigüedad muchas veces no entienden esto. Las organizaciones mejoran mucho cuando encuentran su porqué; pueden conectarse mucho mejor con su público.»

Joe Jenkins, Director de Fundraising y Compromiso de los Donantes en The Children’s Society, concuerda en que si bien el dinero es importante, los grandes líderes del fundraising deberían en focarse más allá.

“No sólo consiguen más dinero” , dice. “Su visión estratégica, análisis, foco en los donantes y claridad en el propósito principal transforman la manera en que la organización se conecta y su impacto en el mundo. ”

Visión de largo plazo

Esta diferencia entre liderazgo «transaccional» y «transformacional» podría ser la clave para comprender por qué estamos en un momento tan crítico. Los líderes transaccionales tienden a enfocarse solamente en mantener el barco a flote y asegurarse de que todo fluya… hoy. Los presupuestos anuales son sometidos a un «peine fino», y los fundraisers sienten la presión de tener que generar ingresos ahora. Los líderes transformacionales, por otra parte, ponen la mirada en los resultados a largo plazo y en generar un cambio. Estos artífices del cambio se concentran en la manera de desarrollar un motor que genere recursos de manera sostenida para mejorar su performance con respecto a su misión, a través de la innovación, la motivación y la colaboración.

Con ese fin, el buen liderazgo fundraiser va más allá del área de captación de fondos. Congrega a la organización entera. Ayuda a los coordinadores de programas a entender las motivaciones de los donantes, ayuda al equipo financiero a entender el éxito de ciertas las técnicas, y ayuda a todos y cada uno a comprender que el éxito de la organización para lograr su misión depende de que todos los equipos trabajen juntos colaborativamente, tengan o no un rol directo en la generación de ingresos.

“El mejor fundraising comienza y termina con el propósito y objetivos organizacionales, de modo que los líderes del fundraising deben alinear en esa perspectiva a la organización, para conducir a fundraisers y colegas” sostiene Jenkins. “Los buenos líderes del fundraising transforman el éxito de sus organizaciones en la captación de fondos. Los mejores, transforman la organización total.”

El fundraising es el músculo detrás de la organización. Para realizar el trabajo tan vital que nos apasiona, necesitamos generar ambientes fundraisers en los que los recursos se alineen para generar valor y en los que la fragmentación tradicional en departamentos se rompa. Los grandes líderes llevarán a cabo ese cambio.

¿Cómo es el liderazgo para el mejor fundraising?

Es aquel que rompe los límites y hace preguntas difíciles, es el que hace algo de otra manera. Es el que usa la inteligencia emocional, la comunicación efectiva, que toma decisiones habiéndose informado, que calcula los riesgos.

Es el que está ansioso por permanecer en un lugar el tiempo que lleve implementar un cambio transformacional. Es el que elige a las personas correctas, las equipa y las inspira a tomar riesgos, innovar, crecer, actuar. Es el que convierte al fundraising en un asunto de todos y cada uno.

Pero ¿qué estamos haciendo para impulsar y generar nuevos líderes e implementadores de cambio? ¿Qué hacemos para darles los fundamentos que necesitan para innovar e inspirar? ¿Por qué suponemos que una persona se convertírá súbitamente en un gran líder, sólo porque se le dio un ascenso?

El liderazgo puede ser innato para unos pocos, pero la mayoría de las personas deberán nutrirlo y desarrollarlo. Las habilidades de liderazgo necesitan aprenderse, y sin embargo muy pocos líderes, actuales o futuros, reciben un entrenamiento al respecto. Necesitamos darles oportunidades de crecimiento personal y profesional para que tengan las habilidades que les permitan brillar. Imagina a dónde llegarían si los ayudáramos.

“Muchos en nuestro sector reconocen la importancia de cambiar la calidad del liderazgo y la necesidad de llegar a una generación que es mayor y mejor que la nuestra», dice Burnett. «Deberíamos impulsar ese cambio. Deberíamos invertir mucho esfuerzo en entrenar los líderes del mañana«.

Jenkins concuerda: “Podemos y debemos hacer mucho más. Necesitamos inspirar a más líderes para convertir sus buenos esfuerzos en excelentes, y compartir sus experiencias con otros. Y necesitamos generar más oportunidades para que los líderes fundraisers del futuro reciban ayuda, entrenamiento y guía para descubrir su potencial.»

Los líderes del fundraising que hayan tenido el coraje de hacer cambios transformacionales, que tiren abajo las barreras, que intenten nuevos modos de trabajar y que promuevan el pensamiento lateral en sus enfoques deben ser apoyados y aplaudidos. Y más: sus ejemplos deberían ser el nuevo paradigma de nuestro sector.

Esforcémonos en apoyarnos unos a otros -especialmente a los próximos líderes-, mientras damos los siguientes pasos, para llegar al cambio que necesitamos y que nos gustaría ver en el sector para beneficio de todos.